Patents, propietat intelectual

Com protegir una idea?

Tenir una idea que pugui donar un rendiment comercial, potser no sigui el més complicat. Ara bé, es realment l'idea que acaben de tenir una idea innovadora?. I si ho es, com protegir-la?

Segons el tipus d'idea, producte, o qualsevol concepte empresarial a patentar, existeixen diferents vies per fer-ho. Pero tornant al primer paragraf sobre si l'idea era realment innovadora era perque abans de fer una protecció de l'idea i potser tenir unes despeses per desenvolupar-la, es necessari tenir la certesa que aquesta idea no la té o tingut ningú més. Per tant, si ens volem dedicar a desenvolupar idees es necesari tenir fet un procès que ens eviti certs imprevistos.

Cada any a Europa es malgasten 34.000 milions de € en investigar coses que ja estan patentades, cal per tent, tenir un sistema de vigilància tecnologica que ens permeti controlar l'estat de l'innovació al mercat.

També cal tenir en compte que el que no es patenta, passa legal, immediata i gratuïtament als competidors.

A efectes legislatius, a Espanya existeixen dues classes de proteccions:

Propietat intelectual

Com a objecte de propietat intelectual son totes aquelles creacions originals literaries, artístiques o científiques expresades en qualsevol suport i que la llei reconeix al seu autor pel sol fet d'haver-les creat.

Dins d'aques apartat de protecció legal es poden diferenciar:

• El Copyright: On sense necessitat de fer cap registre els drets de propietat son per la simple creació i per donar a conèixer a tercers que l'obra es protegida, tant sols hi ha que indicar-ho mitjançan el simbol de © indicant el lloc i any de divulgació.

• El Copyleft: que es pot considerar l'oposat al Copyright

• Creative Commons: Que va ser creat per ajudar a reduir les barrers legals de la creativitat. Segurament hem vist alguns dels següents simbols en algunes obres.

Propietat industrial

Dintre d'aquest apartat està la Patent industrial.

La patent es un privilegi temporal d'explotació que l'estat concedeix si la sol·licitud cumpleix certs requisits i evidentment, tal com ja es va encarregar de recordar el Dr. Pedro Monagas, previ pagament de les pertinents taxes.

Les condicions son generalment, una duració limitada a 20 anys, nomès es vàlid per a un sol estat (si es vol tenir la patent a varis paissos s'ha de fer la patent a cadasqun), a més de tràmits burocratics de descripció de l'invent, funcionament, etc.

El que es important es que les patents donen dret a jan comercialitzar mitjançant la venda, cesió d'explotació, etc. i que son una part important per fomentar la competitivitat ja que en la mateixa patent estem obligats a donar molta informació descriptiva que pot servir de base als nostres competidors par a la millora del nostre producte. Evidenment també a l¡inrevès es aplicable, siguen així positiu per als nostres interessos.

Desprès de sentir la conferència del Dr. Monagas, sincerament no es gaire atractiu ni fàcil l'accedir a la protecció de les teves propies idees e invencions. Son tràmits costosos en temps i recursos i representa un esforç econòmic important per a una persona o petita societat empresarial.

Pero també dona la possibiltat de obtenir informació veraç de l'estat de la técnica i accedir a la tecnologia existent i del nostre interés per poder desenvolupar els nostres propis productes.

Bibliografía:

Competitivitat i innovació empresarial. Prof. Druguet. Ed. UPC

Direcció de marketing.

La gestió del coneixement i el talent com avantsala de LA INNOVACIÓ i la COMPETITIVITAT en els mercats globals del Segle XXI

Desprès de varis treballs en torn la gestió del coneixement, es tenen clars els beneficis que aporten aquests recursos i la importància de tenir correctament formalitzats els processos, eines i politiques que conformen el desenvolupament de l'organització. El tenir ben gestionada l'informació ens apropa la possibilitat de poder dur a terme accions d'innovació i per tant d'augmentar la competitivitat de la nostra organització.

Si bé, innovació no es igual a gestió del coneixement, si que podem afirmar que tots dos conceptes estan fortament lligats.

La Innovació s'ha donat a conèixer com a àrea emergent del coneixement del management, com a pilar de les politiques industrials i de desenvolupament econòmic de les economies occidentals.

Tot el mon convergeix cap a una única realitat social i econòmica, el que en diem "Globalització". Producte de les noves tecnòlogies, les organitzacions necessiten viure en un canvi constant que les diferenciïn i que les faci més competitives.

Ja no val el vell model estacionari on el futur era una repetició del pasat en forma cíclica. Abans es sabia que despres de les plujes venia la sequera despres l'hivern i tornada a començar. Els constants canvis actuals, que les noves tecnologies acceleren, obligen a les empreses a canvis i a futurs no conneguts. Es per això que el nucli que dona avantatge i que fa més competitiva una empresa radica en el talent dels seus integrants i que aquest talent que en el focus de l'innovació s'ha de gestionar com cal.

Perque cal innovar?

Tal com va dir Jack Welch, de General Electric: " Si el ritme de canvi d'una empresa es inferior al del seu entorn, el final de l'empresa es a la vista... Només cal esperar per saber quan es el final."

L'empresa tradicional, inert vers els canvis de l'entorn, no te futur... pero perque doncs no es canvia?

Segurament, el cami cap a l'innovació porta amenaçes com:

• Por a perdre el control
• Por a lo desconegut

Es a dir, bàsicament "Por".

Hi han moltes empreses que pensen que no están preparades per a la innovació, o que no tenen prou talent o be que en el seu àmbit no cal "descubrir" res perque ja es tot inventat.

El cas del Cirque du Soleil es un exemple de com es pot dur a terme l'innovació en els ambits més insospitats.

Així doncs, per fer front el futur amb garanties, s'ha de conèixer el comportament del mercat. O millo dit, el nou comportament del mercat.

El cicle de vida dels productes han diminuit clarament, hi ha una sobreoferta que fa necessaria una actiuació en forma de diferenciació, ja sigui innovant totalment o parcialment sobre el producte.

Crec que per dur a terme una politica d'innovació com els grans exemples de "manual" com ara "Google" o "3M" , etc. Es necessaria una gran estructura de recursos tant humans com tecnològics. Per penso que tota empresa es pot aprofitar dels coneixements e innovacions de les grans empreses, mitjançant les innovacions parcials del productes que van surtin als mercat.

una forma de ser competitius es ser més barats, pero avui en dia això deixa de ser vàlid per als paissos occidentals ja que es fàcil trobar arreu del mon un pais amb els recursos més barats.

Una bona manera, es evident que de manera teorica tot sembla senzill, de innovar i de tenir els recursos necessaris es mitjançant la formació de Clusters de petites empreses en un mateix entorn geogràfic, de manera que juntin els recursos i desenvolupin juntes noves vies per al seu mercat, es a dir que pugin cooperar en fases no competitives i un cop arribats a aquest punt puguin llavors desenvolupar cadasquna el seu propi producte diferenciat.

Això potser una resposta tan eficient vers les grans empreses.

Videos relacionats:

Bibliografia:

1- Gestión del conocimiento e innovación (PDF). De l'autora Itziar Ortega i publicat per la consultora HKMK .
2- Gestió del coneixement en la nova economia (PDF). Autors Serradell, E. i Juan, Angel A. (2003).
3.- La esencia del Marketing. Ed. UPC. Bernat Lòpez - Pinto Ruiz

4.- Pasión por Innovar. Ed.Granica. Ponti - Ferràs

5.- http://josemanuelcastro.files.wordpress.com

Sistemas de Información para la Gestión

La información ya no es poder, el verdadero poder reside en el conocimiento. (1)

Todos y todo esta rodeado de información. Y por supuesto las organizaciones también. Ellas mismas generan información que proviene de múltiples fuentes: Datos de producción, niveles de stock que hay que controlar, facturación mensual, gastos, averías en planta, de instalaciones, rechazos de calidad, expedientes de proyectos finalizados, y un largo etc.

A diferencia de los seres vivos, me centraré en el ser humano ya que me siento más identificado que con otros animales (aunque no siempre), las organizaciones carecen de memoria. Es famosa la frase "El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra" que hace referencia a esta memoria genética que poseen los seres vivos y que utilizan para convertir la información en conocimiento (aunque en esta ocasión el hombre no sale bien parado de la comparación).

¿Pero porque las organizaciones carecen de tal destreza?. Quizás es debido a la rotación de las personas que conforman esa organización y que dan conocimiento con su entrada pero que a su vez con su despedida se llevan con ellos esos conocimientos vitales (en mayor o menor medida) para la organización.

Por ello es necesario dotar "artificialmente" a la organización de memoria que nos ayude a recopilar, almacenar y analizar la información para la toma de decisiones. Son las herramientas llamadas "Sistemas de Información".

Bueno, antes de centrarnos en estas herramientas informáticas también es bueno recordar que existen en las organizaciones buenas prácticas que ayudan a transformar la información en conocimiento sin necesidad de caros paquetes informáticos. Hay empresas que pagan gustosamente los cursos que solicitan sus empleados y que son de interés para la organización con una sola condición: que a la vuelta, los empleados reprodujeran como profesores a otros empleados la formación que acababan de recibir.

Los sistemas de información; Para que sirven.

A estas alturas, casi no hace falta preguntar para que sirven. Hay distintos tipos de SI para distintas necesidades, todos ellos estudiados con mayor o menor fortuna en la carrera, los hay dirigidos a la relación con el cliente y enfocados al marketing, los hay centrados en la gestión financiera, y un largo etc..

Cada empresa u organización ha destinado una buena partes de sus recursos, tanto financieros como humanos con el objetivo de dotarse de "conocimiento". Son periodos de ajustes, aunque planificado, todo cambio acarrea cierta dispersión en todos los niveles.

Durante este periodo suelen convivir el viejo sistema con el nuevo que poco a poco va ocupando su lugar hasta su implantación definitiva. Si, el viejo sistema de información. Porque aunque sea de manera inconsciente toda organización debe basarse en algún tipo de gestión y este suele ser la mezcla de diminutos SI repartidos en todos lo niveles, aquí me refiero a los famosos "excels" que pululan por toda organización, los cuales se alimentan subjetivamente (cada dueño introduce los datos a su manera) y a su vez son fuente de información (por desgracia no la "única") para la toma de decisiones, más o menos importantes, que definirán el futuro del negocio.

Evidentemente hablo de mi propia experiencia en las diversas empresas en la que he desarrollado mi carrera.

He tenido la suerte o la desgracia de vivir la vida laboral desde el escalón más bajo, aprendiz, hasta puestos de cierta responsabilidad que normalmente son ocupados por personas que salen directamente de la universidad (tras un periodo de formación y fase de selección) y he comprobado que existen partes diferenciadas dentro de la organización, tal como como apunta Mintzberg y su célebre enfoque organizativo, y que existen sistemas de flujo de información regulados pero sólo dentro de cada uno de los núcleos que conforman su enfoque. Sin embargo esos sistemas de flujo de comunicación - información rara vez consiguen cruzar las fronteras de su propio núcleo.

Problema... No se conocen entre ellos . Los datos que se introducen en un SI son solo datos, pero estos datos son susceptibles de ser transformados mediante su gestión, cálculo, suma, etc. para transformarlos en información y esta información a su vez debe ser analizada para obtener el conocimiento.

Tal como dicen Nonaka y Takeuchi, el conocimiento explícito, es el conocimiento racional y objetivo. Es el conocimiento que se esconde detrás de la información almacenada en nuestro SI, pero que precisa del análisis por parte de quien posee el conocimiento tácito, que nos permitirá obtener las soluciones a los problemas planteados o la obtención de distintas vías para suenfoque.

¿Como se consigue que un SI se utilice apropiadamente y no sólo como un contenedor de datos? ¿Como se consigue que exista un flujo de información omnidireccional en toda la organización? Bien, si lo supiera seguramente estaría escribiendo Best Sellers de Management y ocuparía distintos cargos en importantes empresas como asesor, etc, etc. Pero en mi día a día intento acercar entre si los distintos mundos que forman parte de una organización y de obtener ese conocimiento tácito que me permitirá convertir en conocimiento todos los inputs / outputs de la organización.

Bibliografía

ANDREU, RICART y VALOR: “La organización en la era de la información”, ed McGrawHill, Madrid

Ponti, Ferràs: " Pasión por innovar", Ed. Granica, Barcelona

Manel Rajadell: Creación de empresas, Editorial UPC, Barcelona

http://www.fcecon.unr.edu.ar/investigacion/jornadas/archivos/piccosistqueaportanconocimiento.PDF

Les noves estructures organitzatives. L'Organització horitzontal

Es realment el model horitzontal un model d'estructura organitzacional o es més aviat un tipus de descentralització donat només en cert tipus d'estructura?

Segons Mintzberg existeixen diferents tipus d'estructures organitzacionals:

• Organizació simple o estructura simple
  
• Organizació maquinal o burocracia maquinal
  
• Organizació professional o burocracia empresarial
  
• Organizació divisional o forma diversificada
  
• Organizació innovadora o adhocràtica
  
• Organizació misionera
  
• Organizació politica
  
• Organizació virtual

Comencem per definicions que cal tenir en compte:

Misió i objectius d'una empresa

Teoría econòmica tradicional: Es la maximització dels beneficis. Es a dir, que sense beneficis dificilment pots subsistir una empresa. (no sembla gaire descabellat)

Plantejaments de Drucker:

Per a Drucker els objectius de l'empresa es desglosen en tangibles, on podem situar el beneficis, la innovació, la productivitat, etc.
I en els intangibles, objectius que no es poden mesurar pero que calen per aconseguir efcientment els objectius tangibles i amplials. Son tals com: Nivell del personal, eficiència de la direcció, servei a la societat.

Tornant a l'idoneitat de les estructures organitzatives, podem fer-nos la següent pregunta: Quina estructura es l'adequada per a la meva empresa? totes les estructures serveixen per igual?

Lawrence i Lorsc afirman que no existeix una estructura idònea única sino que les estructures organitzatives canvien amb les condicions de l'entorn.

Aixì doncs, aquest plantejament ens porta a pensar que en el disseny de la nostre organització podem optar a l'estructura mes adient, sempre tenin en compte una serie de factors que son els que defineixen la nostre organització. Aquest factors son: la edat i el tamany de l'organització, el entorn, el sistema tècnic que utilitza, etc.

Així doncs, desde l'inici de l'era industrial l'estructura de l'organizació ha anat evolucionant desde un model fortment jerarquitzat, on l'organizació burocratica amb la seva estructura per divisions de gestió complexa i feixuga es el seu màxim exponent, dona pas a unes estructures menys rígides on la planificació i estratègia corporativa deixa pas a la descentralització del poder i sobretot la aparició de les TIC permet enfocar l'organització horitzontalment, permetent incorporar el coneixement com a part de decisió i no simplement com a informació enmagatzemada.

El següent pas es la aparició de la gestió horitzontal. En aquest nou model, la presa o centre de poder reflexada en el director jeràrquic dona pas a el poder invisible del mercat, gràcies a la rapidesa de resposta envers aquest entorn canviant, fent que els recursos s'aprofitin de manera més eficient, es a dir, que el treball amb valor no afegit desapareix.

A continuació mostro un quadre amb l'evolució de la gestió de les organitzacions.

Organización tradicional	Organización Horizontal
El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas.	El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores
La unidad base de consecución de resultados: la persona y su trabajo	El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo.
Función del directivo: asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados.	Los equipos asumen la responsabilidad de gestión (sistemas de equipos jerárquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultados
Principal ventaja: la excelencia funcional Principal defecto: la coordinación entre tareas, departamentos y funciones	La información y la formación: Se proporcionan para generar determinados resultados Perfil del profesional: capaz de realizar múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo.

Organitzacions que segueixen aquest model

Gestió de suministres de Motorola Government Electronics Group

Model anterior

Model Actual

Planta de General Electric en Salisbury

Bibliografia:

Creació d'empreses

Manel Rajadell Carreras. UPC Edicions

Mintzberg: La estructuración de las organizaciones

Enric Brull Alabart. Cuadernos de gestión.

La organización horizontal

Gil Cerver, Silvia Iáñez Pareja, Jose Manuel Insa Melero, Xavier Morales Ibáñez, Alex Ramos Aparici, Severino Sogorb Montplet, Raul.

Las dificultades para construir la empresa del conocimiento

Sin duda y en parte debido al agotamiento del modelo industrial, político y económico que surgió a raíz de la revolución industrial del siglo XIX, las empresas, organizaciones, etc. necesitan una reinvención del modelo existente.

En los años ochenta, aunque su creación fue anterior, el modelo japones de Toyota saltó las fronteras para ser el modelo ideal de fabricación en cuanto a costes, calidad y rápidez de respuesta. Hoy en día, cualquier empresa fabril del mundo occidental tiene como objetivo primordial la implantación de la filosofía LEAN (versión occidental del Toyota Production System) en sus plantas.

Esto conlleva un cambio de filosofía no sólo a nivel productivo, sino también alcanza a todos los niveles de la empresa. ¿Estamos preparados para ello? ¿Realmente estamos en el camino adecuado? o por el contrario, y como creo que sucede en algunas de las empresas de este país y en todo el mundo, seguro, nos adaptamos a la imagen que creemos que el mundo debe tener de nosotros haciendo una revolución digamos
"superficial".

Si, los tiempos han cambiado y con ello el orden establecido. ¿Como afecta eso a tu empresa?


!Esto es intolerable! Necesitamos producir más!, necesitamos un colchón de un mes como mínimo para hacer frente a posibles adversidades.
Me importa un carajo lo que diga Menganito! Esto es así y punto! A ti no te pagan para pensar, deja eso para las personas con cualificación.



Para no quedar mal diré que esto no lo he visto en mi empresa (además negaré la existencia de este Blog) pero si que las personas perciben ciertas reminiscencias, tendencias o vicios ligados a un tiempo donde estas actitudes y situaciones eran de lo más normal.

Tal y como se está demostrando hoy en día el valor más importante de una empresa son sus empleados, es decir "Las personas" y los dirigentes de las empresas lo saben aunque en algunos casos no lo compartan o quizás les duela el tener que bajar del pedestal y tener que compartir información con todos los niveles de la organización. Quizás solo sea miedo de personas que no quieren que los demás se den cuenta de su mediocridad.

Así pues, se empieza con un modesto acercamiento al conocimiento de las capas inferiores, se crean campañas o proyectos encaminados a realizar mejoras en todos los departamentos en cualquier ambito y se ofrecen a todos empleados la posibilidad de participar en estas mejoras mediante el relleno de un formulario donde el empleado puede desarrollar su idea de mejora o mejor dicho su "propuesta".

Opino que es un buen comienzo, el empleado puede ver que algo ha cambiado y que por fin se pide su opinión. Sin duda aún es pronto para decir si esto es suficiente. Una de las premisas para entrar en una buena gestión del conocimiento es conseguir además de tener trabajores del conocimiento es que estos sean voluntarios y esto se consigue demostrando que su opinión cuenta. La buena idea del proyecto de "Propuesta de mejora" no puede quedar en unos simples formularios rellenados, los autores de las propuestas esperan ver sus propuestas hechas realidad o como mínimo recibir explicaciones del porqué su propuesta no ha sido tenida en cuenta.

Esta fase la podíamos clasificar como pasiva, una fase activa sería la de la realización de reuniones a todos los niveles donde poner de manifiesto las distintas visiones.

Enfocando sobre la gestión de conocimiento, se está trabajando e la manera de ligar y dar sentido a los tres factores que componen el conocimiento:



Con estas premisas está claro que reuniendo a los distintos sectores que operan bajo el mismo contexto, se tiene una visión de 360 º en vez de una visión parcial.

Al inicio de este ensayo he comentado la importancia hoy en dia del pensamiento LEAN en las empresas de manufactura. Esto lo he hecho ya que puede servir como punto de referencia entre empresas tipo "Google" paradigma de la empresa del conocimiento y excelencia en todos sus estratos con empresas manufactureras donde pienso que la maxima expresión de gestión del conocimiento sea quizás la implantación de esta filosofía.

Creo evidente que casos como Google y sus maravillosos videos colgados en Youtube no pueden ser extrapolados a fábricas.

En primer lugar, todos los empleados de Google tienen una media de edad por debajo de los 30 años y las necesidades tanto profesionales como personales a los 30 años difieren por completo de las que se tienen a partir de los 35-40.

En empresas tipo Google todos sus empleados son licenciados o poseedores de algún titulo universitario. La empresa está formada por personas que han dedicado un largo tiempo de su vida a adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar su actividad y su desarrollo profesional es parte de su desarrollo personal y privado. En cambio en una fábrica, la mano de obra directa no tiene el mismo nivel de estudios, ni las mismas necesidades y por supuesto no ven su trabajo como una elongación de su vida privada.

Es por ello que incido en la filosofía LEAN, si se lleva a cabo en una empresa manufacturera, apoyado desde la dirección e implicando a todas las capas de la empresa, es una manera de llevar o al menos acercar al operario de una linea de montaje a lo más parecido a un trabajador de la información, una manera de ver su trabajo como parte importante y lo que es más importante a su persona como parte de la empresa.

Links de interés acerca del tema:

http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol9_2_02/aci04201.htm

www.institutolean.org/

Gestió del coneixement

Aquest blog ha estat creat per a l'assignatura de Gestió del Coneixement impartida a l'ETSEIAT dins dels estudis d'Enginyeria Industrial de 2n cicle.